北京城建集团国际事业部经理李道松的案头放着两份数据，一份是美国《工程新闻记录》刚出炉的2016年度“全球工程承包商250强”，北京城建集团位列全球大承包商第37位，国际大承包商第171位，连续三年排名大幅上升的解读称，北京城建集团是“一带一路”国家战略龙头企业之一。
    另一份是业绩报表，今年上半年国际部实现新签合同额61.15亿元，完成全年指标的244%，其他经营业绩也全面超额完成。
    集团公司党委书记、董事长陈代华在参加马尔代夫机场开工仪式时提出：“视野有多高，就能看多远；能力有多强，就能走多远；风险管控好，才能效益好。”这为集团开展国际业务提出了明确要求。

从零敲碎打到统一谋划

北京城建国际业务从量到质的嬗变用了6年时间，过程的坎坷与艰辛历历在目。国际部市场营销中心的贺志强曾是集团某二级公司负责国际工程的员工，他回忆，原先国际工程都是各单位自己做自己的，“同一批人既干国内工程，又干国际工程，专业性和系统性很难保证”。负责项目管理的胡晓鹤2000年到2002年在西非工作，保障不力、业务不熟等问题也成了他与贺志强面临的同样问题。
    各自为战的原因是国内市场饱和度高，那时的国际工程在集团颇有些鸡肋的味道。非专业的人干专业的事情，结果可想而知，集团的国际业务始终在起跑线徘徊。
    2008年北京奥运会前后，北京城建承建了国家体育场（鸟巢）、国家大剧院、国家博物馆、首都机场T3航站楼等一批“国字号”工程，奠定了“国匠”名声。
国内一流的技术实力和享誉海内外的品牌声誉，使集团拥有了进军海外建筑市场的能力和优势。2010年，集团整合旗下所有国际资源，成立国际事业部。胡晓鹤、贺志强等一批从事过国际工程的人员“打包”进入国际部。
    当时国际部的定位就是负责境外的国际工程与国际业务。在专业机构和战略谋划带动下，市场布局、商业模式、管控措施、后勤保障等一系列工作也逐步展开。
    目前国际部已经发展到300人的规模，并在非洲、亚洲、中美洲等国家拥有26万平方米的在施项目，集团完整产业链优势聚力于一孔，为开拓国际市场带来了强硬的底气。

三大模式鼎力境外市场

对国际部而言，成立后如何布局市场，拿出漂亮的业绩，至关重要。

此时恰逢“十二五”规划编制之年。国际部整个团队系统学习中国企业在境外市场开拓发展的历程，特别关注一些被圈里人称作“走麦城”的工程，深究其中根源，再结合“走出去”的成功案例进行对比，确定了发展的三大模式。“借鉴前人并不是模仿，而是吸取经验。我们确定了经济援助、使馆工程；投融资+EPC（设计施工一体化）工程；国际竞标工程三大阶梯发展模式。”国际部经理李道松说。
    三大模式并非产值固定，而是在不断调整。2011年布隆迪中国大使馆经商处工程是国际部首个境外使馆工程，随后的布隆迪职业技术学校则是首个经济援助项目，胡晓鹤便是当时项目的负责人之一。这类工程属于国内投资、国外建设，其运作模式类似国内工程，属于国际工程的初级阶段，能帮助刚刚“走出去”的企业练手。
    胡晓鹤记得，当时他们带着8名中国技术工人到现场，每名技术工人要带着约10名左右的当地黑人工作。“这类项目既帮助我们熟悉境外工程的运作模式，也帮助当地培养了产业工人，可谓一举两得。”
    另一类工程则是投融资+EPC项目。这类项目依托集团产业协同优势，由国际部从国内融资，从设计、施工、设备采购、安装、交用的全过程运作模式。这类模式国际部依然是主导，同时工程所有环节都由国际部负责，模式进步的同时，培养了一批能够独立承担国际工程的专业人才。
    2012年的莫桑比克农业园便是这类项目的代表。该项目的融资、设计、采购、施工、运营管理全部由国际部完成，如今许多奋战在国际工程一线的骨干力量都来自这里。
    第三类工程则是完全按照国际标准参与投标建设的项目。塞拉利昂水厂工程便是其中之一。这种工程完全是现汇结算，十分考验施工企业对菲迪克条款（国际工程管理合约与规范）的理解和运用。许多中资企业败走国外，便是在初始阶段不适应菲迪克条款所致，但是参与国际竞标工程将成为未来国际工程市场扩张的主要形式。
    目前，国际部的三大模式占比已经从原来的8:2:0，转变成1.5：7：1.5。投融资+EPC项目成为其主导形式。

紧跟国家战略 助力企业海外发展

在贺志强的记忆中，集团国际工程分散的时期，企业盈利的很少，许多项目甚至半途而废。这些问题源于对属地国家的政治、经济、文化环境的不熟悉，是盲目进入市场的结果。
    罗伟是国际部负责市场开拓的副经理。他说：“我们选择项目的基础在于国别，同时以有优惠贷款的中国资金支持的项目作为重点。三种模式下，我们以援外工程来定目标市场，随即派驻营销人员进入，对当地进行详细的调查，帮助企业进入第二类模式工程，进而开拓第三类工程模式。”
    营销人员派出后，都要经过至少半年的市场调查，从政治、经济、法律、文化、历史等方面形成一份完整的国情调查报告，对有风险的国家进行提示，避免企业出现投资失误。
    今年初，土耳其的工程信息纷纷向中国招手。国际部经过国情分析，预测这一区域政治环境比较复杂，容易引发安全事件，果断搁置所有土耳其项目的进入计划。结果不到半年，土耳其发生了多次安全事故，地区局势紧张，一些中资企业项目被搁浅，而国际部却因提前研判而规避了风险。
    除了依靠研究调查，六年实现井喷式发展还得益于紧跟国家战略。今年以来，国际部围绕国家“一带一路”战略布局周边市场，先后承接了“一带一路”中线哈萨克斯坦的阿斯塔纳市轻轨一期工程，南线的马尔代夫机场吹沙填海工程已全面实施，印度尼西亚高速公路项目和DUTA高层项目也开始运作。
    对国际部来说，企业的成功有独到的公式，那就是“成功=把握趋势+准确定位+奋斗不息”。 当然， “城建国际”的品牌建设依然处于爬坡期，国际业务的开拓依然任重道远。 “我们要紧跟国家大战略，在国外打造‘中国+集团’的品牌效应，建一项工程树起一座友谊的丰碑，才能让我们的企业走得更稳更远更持久。”