样板引路和实测实量——创建优质工程的助推器

——中建五局北京公司的创优经验

摘  要：本文以中建五局北京公司的工程管理实践为基础，阐述了中建五局“六查五防”质量管理思路，着重介绍了样板引路、实测实量等“工具式”管理方法。这些方法对于保证施工质量和进度，提高经济效益、社会效益和生态效益，具有广泛的借鉴意义。 

2009年，中建五局在开展“精细管理主题年”活动中，提出质量管理要深入推进“六查五防”活动，推动项目质量管理的整体升级。“六查”指的是查管理职责的落实，查规范标准的执行，查技术方案的实施，查工程实体质量，查计量检测试验，查质量事故损失；“五防”指的是防偷工减料、防渗水漏水、防空鼓开裂、防蜂窝麻面、防尺寸偏差。

中建五局北京公司把“六查五防”管理理念及措施与企业自身特点相结合，以唐山万科凤凰新城项目管理实践为基础，形成了“以样板引路和实测实量为手段，深入落实‘六查五防’制度”为特色的质量管理模式，在公司全面推广,取得了明显成效。继唐山万科项目在局重点工程检查中屡创第一并获得业主质量优良奖后，秦皇岛万科项目在2012年二季度业主质量评估中名列北方第一；中海R5项目、北戴河国际酒店、中海九号公馆、唐山新华联、唐山万科等8个项目荣获省部级优质工程奖；大同图书馆项目荣获山西省新技术应用示范工地、2012年中国钢结构金奖（国家优质工程奖）两大奖项；公司多个项目在省级协会取得QC成果奖。北京公司唐山区域多个项目多次承担省、市级政府组织的现场安全质量观摩活动。随着样板引路、实测实量的深化推广，北京公司2013年新接工程的质量目标均为省部级优质工程奖。这些成绩的取得，仅仅是北京公司近年来质量管理取得成效的一个缩影，初步展示了五局“以创优为重点，带动全局工程质量整体提升”的良好愿景。

部分省部级优质工程奖证书

 “六查五防”的核心理念是“查得具体，防得到位”。它要求以防为主，以查促防，全方位全过程的进行全员性质量控制，确保建筑产品的优等率。公司在贯彻执行“六查五防”中，首先解决“执行标准”、“执行方法”以及“推广落实”等实际问题，从方案审查、过程控制入手，坚持样板引路树标准，实测实量严要求，标准化复制全面推广等质量管理方法。

一、样板引路树标准

中建五局北京公司根据2011年印发的《中建五局运营管控标准化系列丛书》的要求，结合自身实际，编制了《五局北京公司样板引路实施指南》（简称《实施指南》），提供了质量检查和质量验收的直观判定尺度。

《实施指南》按照施工部位的重要程度，将样板划分为三级，并分别明确了各级样板的验收权限：★★★级为关键过程和工序样板，未经公司专业人员或委托人见证或参加样板验收，项目不得以任何理由进行大面积施工；★★级为重要过程和工序样板，设首件样板质量停检控制点，项目在多人次、多部位重复发生的工序或应用新材料、新技术的工序时，必须策划首件样板工程，待通过业主、项目部、监理、项目技术人员共同参加的样板验收后，后续重复工作方可全面开展；★级为一般过程或工序样板，若项目专业工程师未按事先约定或劳务通知时间到场参加样板验收，劳务分包商有权继续进行下步工序，项目专业工程师事后应对劳务分包样板验收结果予以认定。

《实施指南》规定了样板引路的实施程序：制定样板规划——样板点评交底——样板引路方案——样板实施过程监控——样板点评——方案修正——公司检查督导执行情况。

样板规划实行公司、项目两级管理。公司规划中须明确项目经理为样板引路制度的第一责任人；分包方进场未制作样板或者样板不合格不得进行大面积施工，一旦违规应视情况对项目班子或相关劳务方予以经济处罚或人员调整；明确公司及项目各岗位的样板职责，细化样板制作标准，规定质量检查点、检查方法及考核奖惩措施；规定考核资料的留存标准和程序，可按资料追溯到岗、到人。

项目样板规划表主要明确：样板制作的内容及标准、样板制作时间、管控层级、样板名称、样板点评重点、点评责任人、点评参加人、样板引路考核标准及细则。

样板交底：包括监理、建设单位向总包单位交底和总包单位对劳务班组交底。具体样板实施前，先提前完成技术准备工作（如固化图、排版图等），并邀请监理、建设等单位就实施样板的材料设备、工艺、工法、工序、过程检查点与检验标准进行交底并讨论，形成可操作的实施方案。样板实施方案通过审批后，由相应责任人对班组进行交底，并形成交底纪要。

样板实施过程监控：样板实施统一由技术质量部负责，技术质量部经理根据样板规划检查监督，项目样板点评责任人为样板实施的第一责任人。样板实施过程中，各责任人根据实施方案确定的过程检查点及检验标准，进行检查跟踪并须有检查电子图片及相应记录，直至样板实施完成。在样板制作过程中，着重落实工序节点样板点评等规定性动作，以确保样板引路不走样。若发生样板质量检查点不符合标准的，相关负责人应立即停止样板施工，并组织相关人员查明原因，做重新交底或返工处理。

样板点评：由技术负责人或其委托人，组织技术质量、材料设备、商务、劳务负责人、相关班组长召开点评会议，对标准、效果、工艺、经济指标等重点内容进行点评。点评文件（纪要）均采用PPT的形式，内容包含材料设备、工艺、工法、工序等图片及说明，图文并茂，直观易懂。点评纪要由参与人员签字后，提交项目经理批准后存档。

方案修正：样板点评完成后，项目技术质量部对样板实施方案进行回顾和修正，形成最终的实施方案及检验标准，作为大面积工程实施的依据。

公司检查督导：公司按季度对项目进行例行检查，评比结果按一定比例汇总计入公司综合管理检查得分。若督导要点有一项不合格或者资料和现场样板不符合，即判定为未按公司要求制作样板，按公司样板引路制度执行奖罚。执行检查督导要点，详见下表：

样板引路的形式主要有样品展板、施工工艺展板、实体样板、工艺样板等。公司所有项目必须在出入口位置设置样品展板，所有工艺在施工前必须做工艺样板；有省部级创优要求或者公司重点项目，必须在工地主要出入口设置实体样板，主要道路两侧设置施工工艺展示板。

样板形式如下表所示：

二、实测实量严要求

1.实测实量的主要内容

（1）混凝土结构工程：包括截面尺寸，表面平整度、垂直度，顶板水平度极差，楼板厚度偏差，施工控制线设置；

（2）砌筑工程：表面平整度、垂直度、方正度，外门窗洞口尺寸偏差，重要预制或现浇构件、砌筑工序；

（3）抹灰工程：表面平整度，室内净高偏差，顶板水平度极差，阴阳角方正，房间开间/进深偏差、方正度，地面表面平整度，地面水平度极差，户内门洞偏差，外墙窗内侧墙体厚度极差，裂缝/空鼓，同户型同厨卫间管井尺寸偏差、窗底框标高偏差、窗侧框墙距偏差、柜体嵌入位偏差、开间/进深偏差；

（4）水电安装：座便预留排水管孔距偏差，同一室内底盒标高、并列面板高度偏差，混凝土楼板和混凝土墙面给水管暗埋，砌体墙面给水管暗埋，砌体墙电线管暗埋；

（5）防水工程：降板、卫生间涂膜厚度，外门窗框涂膜厚度，卫生间附加防水层、防水反坎、卫生间地漏；

（6）涂饰工程：表面平整度、垂直度，顶棚（吊顶）水平度极差，裂缝/空鼓；

（7）墙面饰面砖工程:表面平整度、垂直度，阴阳角方正，接缝高低差，裂缝/空鼓；

（8）铝合金（塑钢）窗安装工程：型材拼缝宽度（铝合金门窗），型材拼缝高低差，门或窗框正面垂直度，门窗框固定外框表面防水层，边框收口与塞缝；

（9）室内门安装工程：门框正、侧面垂直度，室内门门扇与地面留缝宽度，厨卫门门扇与地面留缝宽度。

2.执行方法

公司引入产品质量合格率指标，以数据为依据，规范测量点的选择、检测方法、合格率计算公式、产品质量评估报告等具体操作方法，统一各区域、项目的实测实量规定动作。

（1）随机原则：实测取样的楼栋、楼层、房间、测点、测量方法等，必须结合当前各标段施工进度，通过图纸或随机抽样事前确定。

例如方正度的测量如下表：

方正度实测测量细则

（2）可追溯原则：实测实量各标段结构层或房间的具体楼栋号、房号，做好书面记录并存档；

实测实量三方联测数据表

（3）完整原则：同一分部工程内所有分项实测指标，每面墙必须全部进行实测，不能遗漏，数据上墙；

（4）效率原则：实测套房选取要充分考虑各分项工程实测指标的可测性，一套房包括尽可能多的实测指标，提高实测效率；

（5）真实性原则：测量数据必须反映项目的真实质量，避免为片面提高实测指标而过度修补或做表面文章，实测取点应规避相应部位并对修补部位检查结果进行折算统计。

（6）及时性原则：实测数据必须及时，把好事前实测预控、过程实测监控、事后实测控制“三关”，并且力求做到实测、工期两不误。以混凝土工程为例：模板材料进场，必须经100%检测合格后方能接收；施工过程中，每道工序由质检员、施工员和班组跟进检查；混凝土浇注后，必须浇注完毕立即跟进检查，在终凝前完成尺寸偏差、裂缝的纠正；拆模时，立即对实体质量进行检测及标识，防止因实体检测影响下道工序施工，影响工程进度。

三、推广落实求长效

工程质量控制与责任人的素质及行为紧密相关。公司实施项目质量创优目标责任状、样板引路、实测实量等管理措施，实现质量管理透明化，常态化推进“六查五防”。

1．领导重视，组织健全，制度规范，奖罚分明

公司设置独立的质量监督体系，并规定项目经理部设置质量总监，质量总监可行使停工权、奖罚权、限令整改权、质量一票否决权等，使质量管理工作受到普遍重视。公司突出产品质量的实测实量控制，并将此作为各区域、各项目经理部的质量管理工作重点，除季度检查、日常抽查，严格落实控制点计划及检查制度外，还增设停止点（按基础、主体、装修、竣工等阶段设置）检查制度，对项目质量薄弱环节、质量控制点进行常态化预控（工艺样板）检查。经质量实测实量工作小组专项检查后，按排名兑现奖罚。不符合实测标准的项目，经理部将受到罚款处理，罚款从责任人的下月工资中扣除。对检查质量存在严重问题的项目，视具体情况分别做出对合作方暂停支付工程款，对栋号、标段或全项目“拉闸”，违约索赔等处理。

2．坚持营造精益求精的质量管理氛围

公司长期营造浓厚的质量氛围，宣传“每个废品都是宝”的观念，对项目质量损失进行经济技术对比分析，找出质量管理中存在的问题。经公司收集整理汇编的《中建五局北京公司房建工程常见质量问题及防治措施》（PPT），按项目施工进度分阶段巡回宣贯。通过员工身边的实例展示分析讲解，将“工程最现实的质量好坏标准就是小业主是否满意”，“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品”的质量意识融入每个员工的血液。

3． 试行“学分制”质量管理考核

公司对项目质量管理试行“学分制”管理，考核记录常态化留存，累计“学分”作为年终考核的主要依据。

试行两级考核，即公司对项目班子进行考核，对项目供方考核结果进行统计；项目对分供方进行考核。公司对所有项目班子、供方在合作的全过程进行实时考核评价，将合作过程中参与质量管理活动的各项表现实时统计汇总，采取加/减分的办法，如果其行为或事实让公司/项目满意，则加分（例如某次业主质量评估获得较好成绩等）；其行为或事实让公司/项目不满意，则减分（例如出现质量问题等）。设置项目经理学分警戒线，学分累计低于70分视为该项目质量工作没有达到要求，及时通报公布或处理，促进项目部改进工作。

中建五局北京公司坚定不移地落实“六查五防”制度，持续推行实测实量方法，不仅促进了工程质量的稳步提升，也取得了明显的管理效益。一是维修成本降低。实行实测实量后，项目后期维修费用从以往高达项目总成本的0.5%降至0.1%。二是品牌效益提升。不仅政府推介、业主满意，不少新业主慕名而来，超高层项目也开始青睐五局北京公司。三是人才效益突出。工程质量管理有据可依且清晰明了，更易于年轻员工将理论知识转化为管理手段，快速提升业务水平和专业能力。公司正向着质量效益型企业稳步迈进。

                    （撰稿：中建五局北京公司颜杰男、姚付猛）